Kaynak : Ürfet Naçar
İndirim Mağazacılığı Yazı Dizisi- 9
Kolinin içindeki havayı bile hesaplardık.
Bir kolinin içinde ne kadar boşluk olduğunu hiç düşündünüz mü?
Biz düşünürdük. Çünkü o koli palete, palet kamyona, kamyon da mağazaya gidiyordu. Bir kolide küçük görünen boşluk, binlerce mağazaya yapılan sevkiyatlarda tekrarlandığında ciddi bir maliyete dönüşüyordu.
İndirim mağazacılığını sahada böyle öğrendik. Müşteriye uygun fiyat sunabilmek için yaptığımız işin her aşamasını anlamamız ve her giderin nedenini bilmemiz gerekiyordu.
Elektrik sayacını da takip ederdik, kolinin içindeki havayı da.
Gider disiplini, günlük işimizin bir parçasıydı.
Bir yönetici, sorumlu olduğu mağazaların günlük elektrik tüketimini bilirdi. Benzer mağazaların rakamları karşılaştırılır, aradaki farkın nedeni sorulurdu.
Ekiplerin de katıldığı çalışmalarla, tüm mağazalarımızın günlük ortalama elektrik tüketiminin 220 kWh’den 140 kWh’ye kalıcı olarak indiği dün gibi aklımda…
Bu sonuç bir talimat verip bekleyerek ortaya çıkmadı. Tüketimi düzenli takip ettik, yapılan değişikliklerin sonucuna baktık, mağazadaki arkadaşlarımızın önerilerini dinledik. Doğru uygulamaları yaygınlaştırdık ve takibini sürdürdük.
Tasarruf, herkesin kendi işindeki ayrıntıya dikkat etmesiyle kalıcı hâle geliyordu.
Depoda ve sevkiyatta da aynı anlayış vardı.
On sekiz palet alan bir kamyona on sekiz palet yüklemek, aracın verimli kullanıldığı anlamına gelmiyordu. Paletlerin üzerindeki koliler doğru yerleşmemişse, ürünlerin yanında hava da taşıyordunuz.
Bu yüzden palet yüksekliğini, koli ölçüsünü ve araç doluluğunu birlikte değerlendirirdik. Ürünün zarar görmeden taşınmasını sağlayarak aynı araca daha fazla ürün sığdırmanın yollarını arardık.
Sonra kolinin içine bakardık.
Ambalajın biçimi veya kolinin ölçüsü değiştiğinde, aynı alana daha fazla ürün sığabiliyordu. Bir kolide kazanılan küçük alan; depolamada, sevkiyatta ve mağazadaki yerleşimde tekrar tekrar fayda sağlıyordu.
Kolinin içindeki havayı hesaplamak, ürünün bütün yolculuğundaki maliyeti hesaplamaktı.
Mağazada ise zamanın nasıl kullanıldığına bakardık.
Mal ne zaman geliyor? Bir paletin boşaltılıp ürünlerin reyona yerleştirilmesi ne kadar sürüyor? Kasada yoğunluk hangi saatlerde artıyor?
Çalışma saatlerini bu soruların cevaplarına göre planlardık. İşin az olduğu saatlerle müşterinin yoğun olduğu saatlere aynı personel düzeniyle yaklaşamazdık. Hem çalışma süresini verimli kullanmak hem de yoğun saatlerde müşteriye iyi hizmet vermek zorundaydık.
Mağaza kiralarken de aynı dikkat vardı. Uygun koşullar için çalışır, mülk sahipleriyle açık konuşur, verdiğimiz sözde durmaya ve ödemelerimizi zamanında yapmaya önem verirdik. Güvenilir bir kiracı olmak, uzun vadeli ilişkilerimizin önemli bir parçasıydı.
Mağaza kurulumunda küçük işler için bile üç veya dört firmadan teklif aldığımız olurdu. Fiyatı ve kaliteyi birlikte değerlendirirdik. Çünkü bir mağazada verdiğimiz karar, ileride yüzlerce mağazada tekrar edilebilirdi.
Bir mağazada küçük görünen maliyetin, büyüdüğümüzde neye dönüşeceğini de hesaplamak zorundaydık.
Aynı disiplin merkezde de geçerliydi.
2002 sonrasında SAP’ye geçişimiz, iş yapma biçimimizi önemli ölçüde değiştirdi. Daha önce yaklaşık 75 mağazaya 15 muhasebe çalışanıyla hizmet veren bir bölge merkezi, sistem oturduğunda yaklaşık 200 mağazayı 10 kişiyle destekleyebilir hâle geldi.
Siparişleri ve mal hareketlerini aynı sistem üzerinden takip edebilmek, tekrar eden işleri azalttı. Mağaza sayısı büyürken iş yükünü kontrol altında tutabiliyorduk.
Merkez ve bölge ofisleri sahaya destek verirdi. Mağazadan gelen sorunlar ve öneriler de kararlarımızı şekillendirirdi.
O dönemde merkezî satın alma organizasyonunun tamamı 20 kişiyi geçmiyordu. Sınırlı ürün sayısı, net sorumluluklar ve anlaşılır bir çalışma modeli, küçük bir ekibin geniş bir operasyonun satın alma süreçlerini yürütmesini sağlıyordu.
Sadelik, günlük işin daha az kaynakla ve daha düzenli yapılabilmesinde kendini gösteriyordu.
Elbette her tasarruf fikrimiz beklediğimiz sonucu vermedi.
Bir dönem kullanılmayan POS kasalarındaki metal ve plastik parçaları toplayıp satarak gelir elde etmeyi denedik. İlk bakışta değerlendirilebilecek bir kaynak gibi görünüyordu.
Ancak o parçaları toplamanın, ayırmanın, paketlemenin ve bu işe zaman ayırmanın da bir maliyeti vardı.
Bu tecrübe bana önemli bir ders verdi:
Bir işten ne kadar gelir elde ettiğinizi bilmek yetmez. O geliri elde etmek için ne harcadığınızı da hesaplamalısınız.
2013’e geldiğimizde, bir zamanlar ulaşılması neredeyse imkânsız görünen bir gider seviyesine inmiştik. Sattığımız her 100 TL’lik ürün için personel, mağaza kirası, elektrik, depo ve sevkiyat dâhil tüm operasyon giderlerimiz yaklaşık 11,58 TL tutuyordu. Ürünlerin alış bedeli bu hesabın dışındaydı.
Bugün yalnızca personel giderinin her 100 TL’lik satışta yaklaşık 13 TL’ye ulaştığı bir operasyonu düşündüğümde, o gün bütün operasyonu 11,58 TL ile yürütmenin değerini daha iyi anlıyorum.
Dönemlerin koşulları farklı olsa da o rakam, yıllar boyunca gösterilen dikkatin ve çalışma disiplininin benim için çok güçlü bir karşılığı.
Arkasında her gün ölçülen, sorgulanan ve iyileştirilen binlerce küçük karar vardı. Elektrik tüketiminden palet yüksekliğine, mağazadaki çalışma saatlerinden merkezdeki iş akışına kadar aynı dikkatle bakılan bir sistem vardı.
Geriye dönüp baktığımda, o yılların gücünü tek bir tasarruf uygulamasında görmüyorum. Giderin nedenini bilme ve yapılan işi sürekli gözden geçirme alışkanlığı, bütün organizasyona yayılmıştı.
Mağazadaki arkadaşımız da yönetici de aynı soruyu sorabiliyordu:
Bu işi daha doğru nasıl yaparız?
Bugün bu sorumluluk perakendenin bütün paydaşlarına uzanıyor. Üreticinin ambalaj ölçüsünde, lojistikçinin araç doluluğunda, mağaza yöneticisinin çalışma planında ve merkezin aldığı kararlarda aynı dikkat gerekiyor.
Çünkü bir aşamada gözden kaçan maliyet, zincirin başka bir aşamasında yeniden karşımıza çıkıyor. Sonunda müşterinin ödediği fiyatı da etkiliyor.
Müşteri raftaki fiyatı görür. O fiyatın arkasındaki kararları ise hepimiz veririz.
Bir zamanlar kolinin içindeki havayı bile hesaplıyorduk.
Bugün üretimden müşterinin sepetine kadar oluşan maliyetlere aynı dikkatle bakıyor muyuz?
#İndirimMağazacılığı #Perakende #GiderDisiplini #Operasyon #Lojistik #Verimlilik
THE PRICE ON THE SHELF STARTS INSIDE THE CARTON
We even calculated the air inside a carton.
DISCOUNT RETAIL SERIES — ARTICLE 9
Have you ever thought about how much empty space there is inside a carton?
We did. That carton went onto a pallet, the pallet onto a truck, and the truck to a store. A small gap inside one carton became a significant cost when repeated across deliveries to thousands of stores.
That is how we learned discount retailing in the field. To offer customers affordable prices, we needed to understand every stage of our work and know what drove each cost.
We watched the electricity meter as closely as the empty space inside a carton.
Cost discipline was part of our daily work.
A manager knew the daily electricity consumption of the stores they were responsible for. We compared similar stores and asked what caused the differences.
I still clearly remember how, through sustained work involving our teams, average daily electricity consumption across all our stores fell from 220 kWh to 140 kWh—and stayed at that level.
This did not happen by issuing an instruction and waiting. We monitored consumption regularly, reviewed the results of changes and listened to suggestions from our store colleagues. We shared effective practices across the business and continued to follow up.
Savings lasted when everyone paid attention to the details of their own work.
The same thinking applied in warehousing and transport.
Loading eighteen pallets onto a truck with space for eighteen did not necessarily mean the vehicle was being used efficiently. If the cartons were poorly arranged on the pallets, you were transporting air alongside the products.
That is why we considered pallet height, carton dimensions and vehicle utilisation together. We looked for ways to fit more products into the same truck while ensuring they arrived undamaged.
Then we looked inside the carton.
Changing the shape of the packaging or the dimensions of the carton could allow more products to fit into the same space. A small amount of space saved in one carton delivered benefits repeatedly—in storage, transport and handling at the store.
Calculating the air inside a carton meant calculating costs throughout the product’s journey.
In stores, we examined how time was used.
When did deliveries arrive? How long did it take to unload a pallet and put the products on the shelves? At what times were the checkouts busiest?
We planned working hours around the answers. Quiet periods and peak trading hours could not be managed with the same staffing pattern. We had to use working time efficiently while serving customers well when stores were busy.
We applied the same care when leasing stores. We worked to secure favourable terms, spoke openly with property owners, kept our promises and paid on time. Being a reliable tenant was an important part of our long-term relationships.
Even for small store fit-out jobs, we sometimes requested quotations from three or four firms. We assessed price and quality together. A decision made for one store could later be repeated across hundreds of locations.
We also had to calculate what a seemingly small cost at one store would become as we grew.
The same discipline applied at head office.
Our transition to SAP from 2002 onwards significantly changed the way we worked. A regional office that had previously supported around 75 stores with 15 accounting staff could, once the system was established, support around 200 stores with 10 people.
Tracking orders and goods movements through the same system reduced repetitive work. We could keep the workload under control as the store network grew.
Head office and regional offices supported the field. Problems and suggestions from stores also shaped our decisions.
At the time, our entire central purchasing organisation had no more than 20 people. A limited product range, clear responsibilities and a straightforward operating model enabled a small team to manage purchasing for a large operation.
Simplicity showed itself in daily work being carried out more consistently and with fewer resources.
Of course, not every savings idea delivered the result we expected.
For a period, we tried generating revenue by collecting and selling metal and plastic parts from retired POS terminals. At first, they looked like a resource worth recovering.
But collecting, sorting and packing those parts—and spending time on the task—also had a cost.
That experience taught me an important lesson:
Knowing how much revenue an activity generates is not enough. You must also calculate what it costs to earn that revenue.
By 2013, we had reached a cost level that had once seemed almost impossible. For every TRY 100 in sales, our total operating expenses—including staff, store rent, electricity, warehousing and transport—were approximately TRY 11.58. The purchase cost of the products was excluded.
When I consider an operation today where staff costs alone account for around TRY 13 out of every TRY 100 in sales, I appreciate even more what it meant to run the entire operation for TRY 11.58.
Although conditions differ between the two periods, that figure remains a powerful reflection of the care and discipline sustained over many years.
Behind it were thousands of small decisions, measured, questioned and improved every day. The same attention extended from electricity consumption and pallet height to store working hours and head-office processes.
Looking back, I do not attribute the strength of those years to a single savings initiative. The habit of understanding what drove costs and continually reviewing how work was done had spread throughout the organisation.
A store colleague and a manager could ask the same question:
How can we do this better?
Today, that responsibility extends across the retail value chain. The same care is needed in a producer’s packaging dimensions, a logistics team’s vehicle utilisation, a store manager’s staffing plan and the decisions made at head office.
A cost overlooked at one stage appears again elsewhere in the chain. Ultimately, it also affects the price the customer pays.
Customers see the price on the shelf. All of us make the decisions behind that price.
We once calculated even the air inside a carton.
Are we examining the costs incurred today, from production to the customer’s basket, with the same care?
