Yazar : Nurten Kılıçparlar KOBİ ve Aile Şirketleri İçin İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Büyüme Danışmanı | Yönetici Koçu | Kurumsal Eğitmen
Bir yöneticiden ne bekleriz?
Hedeflerine ulaşmasını, ekibini dinlemesini, geliştirmesini ve motive etmesini, sorunları çözmesini, maliyetleri kontrol etmesini, müşteriyi memnun etmesini, değişimi yönetmesini ve daha birçok şey….
Listeyi uzatabiliriz. Nitekim şirketlerde yöneticilik ve ya liderlik rolüne yeni sorumluluklar eklemek oldukça kolaydır. Daha zor olan, bu sorumlulukların hangi zaman, yetki ve kaynakla yerine getirileceğine karar vermektir.
Şimdi temsili bir iş gününü düşünelim.
Sabah önemli bir müşteri şikâyetiyle başlayan gün, beklenmedik bir çalışan ayrılığıyla devam ediyor. Öğleden önce bütçe toplantısı var. Üst yönetim yeni bir proje için hızlanılmasını istiyor. Ekip ise mevcut iş yükünün yetişmediğini söylüyor. Yönetici, çalışanıyla yapacağı gelişim görüşmesini bir sonraki haftaya erteliyor. Kendi yöneticisiyle görüşmesinde de yalnızca hedeflerden sapmalar konuşuluyor.
Gün içinde herkes ondan bir şey bekliyor ancak kendisinin neye ihtiyaç duyduğu ise bir türlü gündeme gelmiyor. Varlığı görünür olsa da taşıdığı yük, yaşadığı belirsizlikler ve destek ihtiyacı çoğu zaman görünmez kalıyor. Bu kadar yoğun gündem içerisinde yöneticiden enerji ve odağını korumasını, zamanını ve stresini yöneterek süreçlere hakim olması bekleniyor. Çünkü yönetici olmak, desteğe ihtiyaç duymadan her güçlüğün üstesinden gelebilmekle eş tutuluyor.
Peki, kendi işiyle kurduğu bağ giderek zayıflarken bütün bu beklentileri ne ölçüde karşılayabilir?
Gallup’ın 2026 Küresel İş Yeri Durumu Raporu’na göre dünya genelinde işine bağlı yöneticilerin oranı, 2024’te yüzde 27 iken 2025’te yüzde 22’ye gerilemiş durumda. Bir yılda 5 puanlık düşüş söz konusu. Yüzde 31 seviyesindeki 2022 verisiyle karşılaştırıldığında toplam gerileme 9 yüzde puanına ulaşıyor. Rapor 2026 yılında yayımlanmış olsa da bu karşılaştırmadaki son veriler 2025 yılına ait.
Bu bulgu, bütün şirketlerde yöneticilerin aynı durumda olduğunu söylemiyor. Türkiye’deki bütün yöneticiler hakkında da doğrudan bir hüküm vermiyor. Ancak kurumların kendi yönetim koşullarını gözden geçirmesi için güçlü bir gerekçe sunuyor.
Gallup’ın bağlılık yaklaşımı, yöneticinin işi, ekibi ve işvereniyle kurduğu psikolojik bağı ele alıyor. Dolayısıyla burada yalnızca ücret memnuniyetinden veya geçici bir motivasyon düşüşünden söz edemeyiz. Bağlılık kaybını doğrudan tükenmişlikle ya da işten ayrılma kararıyla da eşitlememeliyiz. Bunlar birbiriyle ilişkili olabilen fakat farklı olan kavramlardır.
Bir yönetici görevlerini yerine getirmeye, toplantılara katılmaya ve hedeflerini takip etmeye devam ederken işine duyduğu heyecanı ve katkı sunma isteğini zaman içinde kaybedebilir. Bu değişim her zaman performans sonuçlarında hemen görünmeyebilir. Bu nedenle kurumların, yöneticinin hedeflerini ne ölçüde gerçekleştirdiği kadar, bu sonuçları hangi koşullarda elde ettiğini de değerlendirmesi gerekir. Bu durumbağlılığı korumak için hangi yönetim uygulamalarının gözden geçirilmesi gerektiğini de ortaya koyabilir.
Yönetici bağlılığı neden şirketin meselesidir?
Yönetici, şirketin stratejisiyle çalışanın günlük işi arasında bağlantı kurar. Hedeflerin ne anlama geldiğini açıklar. Öncelikleri belirler. Kaynakları paylaştırır. Başarıyı fark eder. Yetersiz performansı ele alır. Değişimin neden gerekli olduğunu anlatır.
Bu nedenle yöneticinin işiyle kurduğu ilişkinin niteliği, yalnızca kendi performansı açısından değerlendirilmemelidir. Çünkü bu ilişkinin niteliği, ekibine nasıl yön verdiğine, çalışanlarına sunduğu desteğe ve sorunları ele alış biçimine de yansıyabilir. Kendi işine olan bağlılığı zayıflayan bir yönetici, günlük görevlerini sürdürse bile çalışanlarını geliştirmeye, iyileştirme fırsatlarını değerlendirmeye ve değişime öncülük etmeye daha az enerji ayırabilir. Bu nedenle yönetici bağlılığı, kurumun insan yönetme ve sürdürülebilir sonuç üretme kapasitesinin bir parçası olarak ele alınmalıdır.
Burada tarif ettiğim durum, her yöneticide ortaya çıkması beklenen kesin bir sonuç değildir. Olası bir etki mekanizmasıdır. Aynı davranışlar aşırı iş yükünden, belirsizlikten veya yetersiz kaynaklardan da doğabilir. Bu ayrım önemlidir. Çünkü şirketler bazen bir davranışı görür ve hızla kişilik yorumu yapar: “İnisiyatif almıyor”, “Ekibiyle ilgilenmiyor”, “Değişime kapalı.”. Oysa doğru değerlendirme, gözlenen davranışla birlikte o davranışın oluştuğu koşulları da inceler. Örneğin, inisiyatif kullanması istenen yöneticinin kararları sürekli geri çevriliyorsa bir sonraki kararda onay beklemesi şaşırtıcı değildir. Çalışan geliştirmesi beklenen yöneticinin bütün zamanı acil işlerle dolduruluyorsa, gelişim görüşmelerinin ertelenmesini yalnızca isteksizlikle açıklayamayız.
Sorumluluk veriyoruz; karar alanı da veriyor muyuz?
Şirketlerde yöneticilik rolü değerlendirilirken şu üç konu birlikte ele alınmalıdır: Neden sorumlu, hangi kararları verebilir ve hangi kaynakları kullanabilir?
Bir proje yöneticisinden teslim tarihini koruması beklenir; ancak projeye ayrılan çalışanlar sürekli başka işlere yönlendirilebilir. İnsan kaynakları yöneticisine çalışan deneyimini iyileştirme hedefi verilir; fakat deneyimi etkileyen yönetim uygulamalarını değiştirme desteği sağlanmayabilir. Bu örneklerle anlatılmak istenen, yöneticinin çabasıyla birlikte sonuç üzerinde etkili olan kararların da gözden geçirilmesi gerektiğidir.
Bakker ve Demerouti adlı iki araştırmacının iş talepleri ve kaynakları yaklaşımı, bu noktada yararlı bir bilimsel dayanak sunar. İşin gerektirdiği çaba ile işi yapmayı destekleyen kaynakları birlikte ele alan yaklaşım, çeşitli iş kaynaklarının iş taleplerinin tükenmişlik üzerindeki etkilerini hafifletebildiğine ilişkin kanıtları değerlendirmektedir.
Açıkçası burada benim yorumum, yüksek beklentiler belirlenirken, bu beklentilerin karşılanmasını sağlayacak koşullar da tasarlanmalıdır. Açık yetkiler ve sorumluluklar, erişilebilir bilgi, yeterli kapasite ve zamanında alınan üst yönetim kararları bu tasarımın birer parçaları olmalıdır.
Her şey öncelikliyse yönetici neyi yönetecek?
Bir şirkette hedeflerin sayısı arttıkça stratejik netlik kendiliğinden artmaz.
Müşteriye daha hızlı yanıt vermek, maliyeti azaltmak, kaliteyi yükseltmek, yeni projeler geliştirmek ve çalışanları yetiştirmek aynı anda istenebilir. Ancak bunların zaman ve kaynak ihtiyaçları çatışabilir.
Yöneticinin görevi bu çatışmaları doğru yönetmektir. Üst yönetimin görevi de hangi karar ilkelerinin kullanılacağını netleştirerek yöneticiye yardımcı olmaktır.
Örneğin, yeni bir proje başladığında mevcut işlerden hangisinin yavaşlatılacağı konuşulmalıdır. Maliyet azaltma kararı alınırken hizmet düzeyinin hangi sınırların altına düşmemesi gerektiği belirlenmelidir. Çalışan gelişimi stratejik öncelik olarak açıklanıyorsa, bunun için ayrılan zamanın sürekli iptal edilmesi sorgulanmalıdır.
Öncelik belirlemek, bir işi önemli ilan etmekten fazlasıdır. Bazı işlerin ertelenmesini, sadeleştirilmesini veya durdurulmasını da gerektirir. Bu kararlar verilmediğinde, çözülmemiş öncelik çatışmaları yöneticinin takviminde ve çalışma saatlerinde birikerek zaman tuzağı haline gelir.
İnsan yönetimini boş zamana bırakamayız
Yöneticinin takviminde bütçe, müşteri, proje ve raporlama toplantıları vardır. Peki, çalışanlarıyla nitelikli görüşmeler yapması için korunan bir zamanı bulunuyor mu?
İnsan yönetimi “diğer işler bittikten sonra” yapılacak bir faaliyet olarak görülüyorsa, gelişim ve geri bildirim görüşmeleri sürekli ertelenebilir. Bu erteleme, alışkanlığa dönüştüğünde çalışanların gelişim ihtiyaçlarının gözden kaçması, performans sorunlarının büyümesi ve yöneticiyle kurulan güven ilişkisinin zayıflaması riskini de arttırır.Kurumlar, organizasyon şemasındaki bağlı çalışan sayısının yanında yöneticinin fiilen üstlendiği işi de incelemelidir.
Yöneticinin zamanını daha iyi kullanması elbette önemlidir. Bununla birlikte mükerrer raporlar, gereksiz toplantılar ve belirsiz onay süreçleri devam ederken bütün çözümü kişisel zaman yönetiminde aramak tek başına eksik kalan bir neden olur.
Desteğin karşılığı, çözüme ilerleyen sorunlardır
Bir yöneticiye “Kapım her zaman açık” demek değerlidir. Fakat kapıdan içeri getirdiği sorunların nasıl ele alındığı daha belirleyicidir.
Benim kurumlara tavsiye ettiğim durum, desteğin günlük yönetim kararlarındaki karşılığını incelemeleridir.
Yöneticinin bildirdiği kaynak sorunu değerlendiriliyor mu? Çelişen talepler çözüme kavuşturuluyor mu? Kendi yöneticisinden yalnızca sonuç baskısı mı görüyor, yoksa yaklaşımını geliştirecek geri bildirim de alıyor mu?
Destek, her talebin kabul edilmesi anlamına gelmez. Talebin dinlenmesi, gerekçeli bir karara bağlanması ve yöneticinin belirsizlik içinde bırakılmaması anlamına da gelir.
Talepleri dikkate alınan ve çözüm arayışında yalnız bırakılmayan ve desteklenen bir yöneticinin katkı sunma isteği ve işine bağlılığı güçlenirken, sorunları sürekli yanıtsız kalan bir yönetici kendisini yalnız ve etkisiz hissederek zamanla işinden uzaklaşabilir.
Bu uzaklaşma, her zaman açık bir şikâyet ya da işten ayrılma kararıyla kendini göstermeyebilir. Yönetici sorumluluklarını yerine getirmeyi sürdürürken yeni fikirler paylaşma, inisiyatif alma ve ekibinin gelişimi için fazladan çaba gösterme isteğini kaybedebilir. Kurum böylece, yöneticisi görevde kalmaya devam etse de onun bilgi ve deneyiminden yeterince yararlanamaz hâle gelebilir. Bu nedenle yöneticiye sunulan desteğin niteliği, düzenlenen görüşmelerin sayısıyla sınırlı değerlendirilmemelidir. Görüşmelerin ardından hangi belirsizliklerin giderildiğine, hangi engellerin kaldırıldığına ve hangi sorunların çözüme ilerlediğine bakılmalıdır. Yönetici, dile getirdiği konuların somut bir karşılık bulduğunu gördüğünde, kurum içinde etkili olabildiğine ve katkısının önemsendiğine dair güvenini korur. Bu güven, işiyle kurduğu bağı güçlendirebilecek önemli bir zemindir.
İşiyle kurduğu bağ zayıflayan bir yönetici için ilk adım, bu değişimin nedenlerini anlamaktır. İş yükü mü sürdürülemez hâle gelmiştir? Sorumlulukları artarken karar alanı mı daralmıştır? Gösterdiği çabanın fark edilmediğini mi düşünmektedir? Yoksa uzun süredir gelişemediği, katkısını göremediği bir rolün içinde mi kalmıştır? Verilecek desteğin karşılık bulması, bu soruların açık ve yargılamayan bir görüşmede ele alınmasına bağlıdır.
Ardından, yöneticinin çalışma koşullarında somut düzenlemeler yapılmalıdır. Çelişen öncelikler netleştirilmeli, gereksiz iş yükü azaltılmalı ve sorumluluklarıyla uyumlu karar yetkisi sağlanmalıdır. Bütün sorunları aynı anda çözmek mümkün olmasa da üzerinde uzlaşılan bir konuda ilerleme kaydetmek, yöneticinin değişimin mümkün olduğunu görmesine yardımcı olabilir.
Gelişim desteği de yöneticinin ihtiyacına göre şekillendirilmelidir. İnsan yönetimi becerilerindeki eksikler uygulamalı eğitim ve geri bildirimle ele alınabilir. Yönetici koçluğu, kişinin zorlandığı durumları değerlendirmesine, önceliklerini sorgulamasına ve kendi etki alanındaki adımları belirlemesine destek olabilir. Üst yöneticisiyle düzenli görüşmeler ise alınan kararların ve ihtiyaç duyulan desteğin takip edilmesini sağlamalıdır.
Bu süreçte yöneticiden de çözümün sorumluluğunu paylaşması beklenmelidir. Kendi davranışlarını değerlendirmesi, ihtiyaçlarını açıkça ifade etmesi ve üzerinde uzlaşılan adımları uygulaması önemlidir. Bağlılığı yeniden güçlendirmek, kurumun çalışma koşullarını iyileştirmesiyle yöneticinin kendi rolünü yeniden sahiplenmesinin birlikte ilerlediği bir süreç haline gelecektir.
Yöneticinin bağlılığını korumak, kurumun insan yönetme kapasitesine ve geleceğine yatırım yapmaktır. Bu yatırım; bütçede, takvimde, yetki paylaşımında ve günlük yönetim kararlarında görünür olmalıdır.
Son olarak şöyle bir soru bırakmak istiyorum,
Ekibine yön vermesini beklediğiniz yöneticiye, görevini sürdürebileceği koşulları gerçekten sağlıyor musunuz?
SAYGILARIMLA…
