Kaynak : Mehmet Güzenge
Walmart, modern perakendenin laboratuvarıdır. Başarının formülünü de, hatanın tarifini de içinde taşır. Bir köy mağazasından başlayıp dünyanın en büyük perakende zincirine dönüşen bir hikâye bu. Ama her büyüme hikayesi gibi, içinde hem ders hem de uyarı barındırır.
Sam Walton sıradan bir girişimci değildi. O, müşteri davranışlarını sezgisel olarak anlayan bir gözlemciydi. “Ucuz fiyat, kolay erişim, dürüst hizmet” felsefesiyle yola çıktı. Walmart’ı farklı kılan, o dönemde kimsenin düşünmediği iki şeydi: veriyle yönetim ve lojistikle düşünme. O yıllarda perakende hâlâ sezgilerle yönetilirken, Walmart kasadan çıkan her ürünü merkeze aktarıyor, satış verisini anlık izliyordu. Bugün bile birçok zincirin ay sonunda aldığı raporu, Walmart 1987’de dakikasında görüyordu. Bu basit ama devrim niteliğinde bir farktı.
Ama bu kadar disiplinli bir sistemin içinde bile denge bozulduğunda sonuç ağır oldu. Walmart büyüdükçe, insan dokusu inceldi. Müşteriyle temas azaldı, mağaza kültürü standartlaştı, operasyonel verim insan ilişkilerinin önüne geçti. Süreç kazandı, ruh kayboldu. Kazanmış gibi duruyorlar değil mi ? Yaşanan vakaları dikkatli incelediğinizde öyle olmadığını göreceksiniz.Walmart devleşti çalışanlar mutsuzlaştı. Küçük mağazalar kapandı, o kasabaların sosyal dokusu zayıfladı. Ucuzluk kazanırken, insan kaybetti. Hala bu sorunları çözmeye çalışıyorlar.
İşte perakende için asıl ders burada gizli: Ucuzluk bir strateji değil, bir sistem bütünüdür. Depodan raf yönetimine kadar her adım aynı disiplinde işlemezse, fiyatı düşürmek sadece geçici bir alkıştır. Bir markayı büyüten şey fiyat değil, tutarlılıktır. Walmart bunu yıllarca gösterdi. Sabit fiyat politikası, dakik tedarik planı, merkezî veri akışı… Hepsi birbiriyle uyumlu olduğunda ucuzluk sürdürülebilir hale geldi. Ama sistemin her halkası aynı titizlikle yönetilmediğinde, o ucuzluk markanın kendisini ucuzlattı.
Türkiye’de bugün birçok zincirin düştüğü tuzak da tam budur. Fiyatla yarışmak kolay, sistemle kazanmak zordur. Lojistiği zayıf, stok döngüsü yavaş, tedarikçi ilişkisi güvensiz bir markanın “düşük fiyat” iddiası sürdürülebilir değildir. Oysa perakende, her gün küçük ama tekrarlanan doğrularla ayakta kalır. Fiyat bir sonuçtur; sebep, davranıştır.
Sam Walton’ın en büyük başarısı, karmaşayı basitleştirme becerisiydi. Her mağazasında aynı standardı yaratmak, en zorunu başarmaktı. Ama o standardın içinde zamanla “yerel dokunuş” kayboldu. Oysa iyi perakende, merkezin kontrolüyle sahadaki sezginin dengesidir. Bir zincir ne kadar sistematik olursa olsun, mağaza yöneticisinin gözlem gücü, müşterinin sesini duyması hâlâ en kritik unsurdur. Walmart bunu zamanla kaybetti. Bizim kaybetmememiz gereken tam olarak budur.
Bugün perakende dünyasında “verimlilik” neredeyse kutsal bir kelime haline geldi. Ama verimlilik, insanı dışarıda bıraktığında mekanikleşir. Bir mağazayı yaşatan şey yalnızca SKU sayısı, stok devir hızı veya ortalama sepet değildir. Bir mağazayı yaşatan şey, müşterinin oradan çıkarken hissettiği değerdir. O değeri veremeyen zincir, bir süre sonra kendi verimliliğinin kurbanı olur.
Walmart’tan öğrenilecek şey, sadece sistem değil, sınırdır. Veriyi nasıl kullandığı değil, nerede durmadığıdır. Verimle vicdanın, süreçle duygunun, kârla toplumsal etki arasındaki dengeyi kaybedince, en büyük sistem bile tökezler.
Perakende işinde büyük olmanın anlamı budur: Ne kadar çok mağazan varsa değil, her mağazada ne kadar insan gibi davrandığınla ölçülür. Sam Walton bize sistemi öğretti. Bizim görevimiz o sistemi insana geri döndürmektir.
Çünkü perakende sadece bir ekonomik faaliyet değil, bir davranış biçimidir. Müşteriyi anlamadan büyüyen her marka, bir gün kendi mağazasının önünden geçen ama içeri girmeyen insanlarda kaybolur. O yüzden hatırlatmakta fayda var:
Perakende bir matematik değildir. Davranıştır.
