Bugün HBR İnsan ve Kültür Zirvesi’nde, şirketlerdeki yeteneklerle ilgili yaptığımız kapsamlı araştırmanın küçük bir bölümünü sahne ortağım Behiye Ersin Arsan ile ilk defa sunduk.
Sahnede anlattıklarımızın kısa bir özetini yapıyorum:
1. Kurumlar yeteneklerine yaklaşımlarını bir ibreye göre belirleniyor. Piyasada ibre yetenekten mi yana yoksa bizden mi yana sorusundan yola çıkarak hareket ediyorlar. İbrenin yönünü de ekonominin gidişatından saptıyorlar. Sektöründe istihdam iyi değilse, rakibimize gidemez diye rahatlıyorlar. Oysa kurumların anlaması gereken şey, yeteneklerin sektör içinde hareket etme zorunluluğu olmaması. Sektörünüzde durumlar iyi değilse, başka sektöre de rahatlıkla geçiş sağlıyor yetenekler.
2. Mevcut durumda kurumlar yeteneklerde büyük erozyon yaşadıklarını söylüyorlar. Oysa bizim araştırmamız bir yetenek darboğazı olduğunu göstermiyor. Sadece yeteneklerin bu kurumsal dünyada çalışma arzusunda olmadığını gösteriyor. Darboğaz yok, kurumların politikasında sorun var.
3. Yeteneklere, kendilerine sunulan ücret paketi, unvanları ve terfi fırsatlarını sorduğumuzda sürekli avutma kelimesini kullandılar. Dolayısıyla şirketler tarafından ciddiye alınmadıklarını, avutulduklarını düşünüyorlar. Günümüzde yeteneklerin sadece %6’sı çalıştıkları şirketin yetenek yönetim politikalarını dünya standartlarında görüyor.
4. Yeteneklere, kurumsal şirketlerin verdiği kariyer yol haritalarını sorduğumuzda, bunu çoktan seçmeli bir sınava benzettiklerini söylediler. “Bizde bir yıl sonra uzman olunur”, “bizde iki yıl sonra kıdemli uzman olunur” diyen şirket kariyer haritalarını hayli yetersiz buluyorlar. “Bizde” diye başlayan cümlelerin, kendisinin yetenek olduğunu göz ardı ettiğini düşünüyorlar.
5. Yetenekler hayranlık duyabilecekleri, ilham veren yöneticiler, koçluk eğitimi almış yöneticiler arıyorlar kendilerine. Ancak bunu artık nadir bulabildiklerini de sıkça söylediler. Çokça buldukları şey ise regresif davranışlar gösteren yöneticiler. Sürekli geçmişi fazlaca öven yöneticiler. Sektörün geçmişte çok iyi olduğunu söyleyen nostaljik yöneticiler. Ve bu sürekli geçmişi öven hallerini de, “boomer halleri” olarak özetliyorlar. İlham almadığı yöneticinin yanında da kalma arzusu içinde değiller.
6. Peki seni yetenek olarak gördüklerini nasıl anladın diye sorduğumuzda, yetenekler iki şeyden bahsettiler:
a) bana karşı genel şirket bürokrasisini yumuşattılar ve karar verebilmemi sağladılar;
b) pozisyonuma bakmadan şirketin stratejik kararlarında söz sahibi yaptılar, bu da beni şirkette itibar sahibi yaptı.
Tabi bugün araştırmamızın sadece küçük bir kısmını sunabildik; 20 dakikaya sığdırabildiğimiz kadar. Aslında çok da üzerinde durmadığımız önemli konulardan bir tanesi de, yeteneklerde de aşırı bir özgüven olduğu ve bazen bunun da şirketler için ciddi riskler de içerebileceği gerçeği. Yetenek yönetim sistemlerinin yetenek özgüvenine de bir doz ayarı zaman zaman vermesi önemli, ki bu yolculuk sağlıklı bir şekilde yürüsün..
