Kaynak : Ürfet Naçar
Bir şirket düşünün.
On binlerce mağazası, yüz binlerce çalışanı var. Her gün insanlar işe başlıyor, yöneticiler atanıyor, yeni mağazalar açılıyor, çalışanlar terfi ediyor.
Ama alışılmış anlamıyla güçlü, merkezi ve operasyonun üzerinde konumlanmış bir İnsan Kaynakları departmanı yok.
İlk duyduğunuzda insanın aklına aynı soru geliyor:
“Bu mümkün mü?”
Yaklaşık 30 yıllık perakende hayatımın bana öğrettiği en önemli şeylerden biri şu:
Evet, mümkün.
Hatta sistem doğru kurulmuşsa son derece başarılı da olabilir.
Çünkü bazen en güçlü İnsan Kaynakları sistemi bir departman değil; şirket kültürünün, yöneticilerin ve çalışma modelinin kendisidir.
İK YOKTU AMA İNSAN YÖNETİMİ VARDI
Burada yanlış anlaşılmak istemem.
Elbette özlük işleri, bordro, personel kayıtları, ücret süreçleri ve yasal prosedürler vardı. Bunları yöneten insanlar da vardı.
Ama İnsan Kaynakları, operasyonun üzerinde ayrı bir güç ve karar merkezi değildi.
Çünkü insan yönetiminin önemli bölümü zaten sistemin içine yerleştirilmişti.
Görev tanımları belliydi. Yetkiler ve sorumluluklar belliydi. Maaş skalaları, KPI’lar, prim ve bonus sistemleri belliydi. Terfi kriterleri, kurallar ve yaptırımlar belliydi.
“Bunlar zaten her şirkette var” diyebilirsiniz.
Haklısınız.
Fark, bunların yazılmış olması değildi. Fark, uygulanmasıydı.
Kişiye göre değişmeden, mümkün olduğunca eksiksiz ve yıllar boyunca aynı disiplinle uygulanmasıydı.
Çünkü prosedür yazmak kolaydır.
Prosedürü yaşatmak zordur.
KİŞİLER DEĞİL, SİSTEM YÖNETMELİ
Bir çalışan ne yapacağını biliyorsa yöneticisinin kendisinden ne beklediğini de bilir.
Performans kriterleri açıksa değerlendirme kişisellikten uzaklaşır. Prim ve terfi kriterleri belliyse çalışan önündeki yolu görür. Kurallar herkese aynı uygulanıyorsa organizasyona güvenmeye başlar.
Sonunda çok önemli bir şey gerçekleşir:
Kişiler şirketi yönetmekten çıkar, sistem şirketi yönetmeye başlar.
Özellikle indirim mağazacılığı gibi binlerce, hatta on binlerce noktaya ulaşan bir modelde bunun kritik olduğuna inanıyorum.
Birkaç mağazayı iyi yöneticilerle yönetebilirsiniz. Yüz mağazayı çok iyi yöneticilerle yönetebilirsiniz.
Ama on binlerce mağazayı yalnızca iyi insanlara güvenerek yönetemezsiniz.
Orada standarda ihtiyacınız vardır.
Çünkü insanlar değil, standartlar ölçeklenir.
BİZ YÖNETİCİ ARAMADIK, YÖNETİCİ YETİŞTİRDİK
Sistemin bana göre en güçlü taraflarından biri buydu.
Bir yönetici pozisyonu açıldığında ilk sorumuz:
“Dışarıdan kimi bulabiliriz?” değil,
“İçeride bu göreve hazır kimimiz var?”
olurdu.
Atamaların yaklaşık %90–95’i içeriden yapılırdı.
Bunun çok basit bir nedeni vardı:
Dışarıdan gelen adayın önümüzde CV’si olurdu.
Kendi çalışanımızın ise önümüzde yılları vardı.
Performansını, çalışma disiplinini, dürüstlüğünü, insan ilişkilerini, zor zamanda nasıl davrandığını ve şirkete aidiyetini biliyorduk.
En önemlisi de şirket kültürünü ne kadar içselleştirdiğini biliyorduk.
İçeriden yapılan atamalardaki başarı oranının yüksek olması bu nedenle tesadüf değildi.
Peki dışarıdan insan alınmaz mıydı?
Elbette alınırdı.
Her organizasyonun yeni bilgiye, farklı bakış açılarına ve dışarıdan gelecek tecrübeye ihtiyacı vardır.
Ama dışarıdan gelen kişi için ikinci bir sınav daha vardı:
Şirket kültürüne uyum.
Çünkü bilgiyi satın alabilirsiniz.
Tecrübeyi transfer edebilirsiniz.
Ama şirket kültürünü satın alamazsınız.
Onun yaşanması gerekir.
EĞİTİM, SINAVLAR, PİKNİKLER, FUTBOL TURNUVALARI…
Bugün İnsan Kaynakları dünyasında yetenek yönetimi, çalışan deneyimi, bağlılık programları, kariyer yönetimi ve liderlik gelişimi gibi birçok kavram kullanılıyor.
Belki bizim zamanımızda isimleri bu kadar havalı değildi.
Ama uygulamaları vardı.
Hem de fazlasıyla.
Şirket içi eğitimler yapardık. Sınavlar düzenlerdik. Üst pozisyonlara hazırlanacak çalışanları kendi sistemimiz içerisinde eğitir ve değerlendirirdik.
Tecrübeli yöneticiler kendilerinden sonra gelecek insanları yetiştirirdi.
Eğitim bizim için şirketten bağımsız bir faaliyet değildi.
Şirket kültürünü bir sonraki nesle aktarmanın yöntemiydi.
Bir de işin sosyal tarafı vardı.
Piknikler, yemek organizasyonları, yarışmalar, futbol turnuvaları, toplantılar ve farklı şirket içi etkinlikler…
Bugün “employee engagement” başlığı altında yapılan birçok uygulamayı yıllarca operasyonun doğal bir parçası olarak gerçekleştirdik.
Çünkü insan yalnızca maaş, KPI ve görev tanımıyla yönetilmez.
İnsanların birlikte gülmesi, yarışması, öğrenmesi ve aynı topluluğun parçası olduğunu hissetmesi gerekir.
Belki farkımız şuydu:
Biz bunları bir İK projesi olarak görmüyorduk. Bunlar şirket kültürünün kendisiydi.
“SİZ BU İNSANLARI NEREDEN BULUYORSUNUZ?”
Yıllar boyunca dışarıdan gelen insanlardan bu soruyu çok duydum:
“Çalışanlarınız işlerini nasıl bu kadar sahipleniyor?”
“Şirkete neden bu kadar bağlılar?”
“Bu kadar iyi insanı nasıl seçiyorsunuz?”
Aslında gizli bir işe alım formülümüz yoktu.
Biz her zaman mükemmel insanları bulmuyorduk.
İnsanların gelişebileceği doğru sistemi kuruyorduk.
İyi sistemler insanların güçlü taraflarını ortaya çıkarır.
Kötü sistemler ise en iyi insanları bile zaman içerisinde sıradanlaştırabilir.
BEN DE O SİSTEMİN İÇİNDEN GELDİM
1995 yılının sonunda şirkete kasiyer olarak girdim.
En alt basamaklardan birinden başladım.
Sonra basamakları tek tek çıktım.
Öğrendim. Hata yaptım. Tekrar öğrendim. Sorumluluk aldım. Yönettim. Yeni görevler üstlendim.
Ve yaklaşık 30 yıllık çalışma hayatım boyunca aynı sistemin içinde yetişerek kariyerimin önemli bir bölümünü şirketin en üst kademesinde geçirdim.
Ama benim için asıl önemli olan kendi hikâyem değil.
Çünkü ben bir istisna değildim.
Şirket içerisinde yetişen başarılı yöneticilerin çok büyük bölümünün benzer hikâyeleri vardı.
Mağazadan başladılar. Sahada öğrendiler. Şirket kültürünün içerisinde yetiştiler.
Sonra kendilerinden sonra gelecek insanları yetiştirdiler.
İşte bence gerçek başarı burada.
Bir şirketin birkaç başarılı yönetici çıkarması tesadüf olabilir.
Ama aynı sistem yıllar boyunca sürekli başarılı yöneticiler yetiştiriyorsa artık kişileri değil, sistemi konuşmak gerekir.
İNDİRİM MAĞAZACILIĞI SADECE UCUZLUK DEĞİLDİR
İndirim mağazacılığı denildiğinde akla genellikle düşük fiyat, az ürün çeşidi, basit mağaza, düşük operasyon maliyeti ve hızlı lojistik gelir.
Doğru.
Ama eksik.
Bana göre indirim mağazacılığının gerçek gücü sadeliktir.
Ve sadelik yalnızca rafta olmaz.
Organizasyonda da olur. Karar mekanizmasında da. Görev tanımında da. Yönetimde de. İnsan yönetiminde de.
Gereksiz her katman maliyettir.
Gereksiz her prosedür yavaşlıktır.
Belirsiz her görev tanımı çatışmadır.
Kişiye göre değişen her karar ise adalet duygusunu zedeler.
Bu nedenle gerçek indirim mağazacılığı kültürü yalnızca maliyeti azaltmak değil, karmaşıklığı azaltmaktır.
PEKİ, İNSAN KAYNAKLARI GEREKSİZ Mİ?
Hayır.
Benim söylediğim bu değil.
Söylediğim şey şu:
İnsan yönetimini sadece İnsan Kaynakları departmanına bırakamazsınız.
İnsan yetiştirmek yöneticinin işidir.
Kültürü yaşatmak yöneticinin işidir.
Performansı yönetmek yöneticinin işidir.
Çalışanının önünü açmak yöneticinin işidir.
Kendisinden sonra gelecek yöneticiyi yetiştirmek de yöneticinin işidir.
İK bütün bunları destekleyebilir.
Ama şirket kültürünün sahibi yalnızca İK olamaz.
Çünkü şirket kültürü bir departmana devredilemez.
30 YILIN SONUNDA BENİM ÇIKARDIĞIM DERS ŞU:
İyi şirketler çalışan bulur.
Çok iyi şirketler çalışanlarını geliştirir.
Ama gerçekten büyük organizasyonlar kendi liderlerini yetiştirir.
Bir şirketin gerçek gücünü sadece kaç mağaza açtığıyla, ne kadar ciro yaptığıyla veya kaç çalışanı olduğuyla ölçmemek gerekir.
Bazen çok daha önemli bir soru vardır:
“Bu şirket, kendisinden sonra şirketi yönetecek insanları yetiştirebiliyor mu?”
Cevabınız evetse elinizde yalnızca başarılı bir şirket yoktur.
Kendi geleceğini üretebilen bir sistem vardır.
Ben 1995’in sonunda o sistemin en alt basamaklarından birinden içeri girdim.
Yaklaşık 30 yıl sonra geriye baktığımda bugün daha net görüyorum:
Belki de bütün hikâyenin sırrı buydu.
Biz sadece mağaza açmadık.
İnsan yetiştirdik.
Ve yetiştirdiğimiz insanlar, bizden sonra yeni ekipleri ve yeni yöneticileri yetiştirmeye devam ettiler.
Bir şirket için bundan daha güçlü bir İnsan Kaynakları sistemi olabilir mi?
CAN YOU MANAGE HUNDREDS OF THOUSANDS OF EMPLOYEES WITHOUT A TRADITIONAL HR DEPARTMENT?
Imagine a company.
It has tens of thousands of stores and hundreds of thousands of employees. Every day, people join the company, managers are promoted and new stores are opened.
But there is no powerful, centralized Human Resources department in the traditional sense.
The first question is obvious:
“Is this really possible?”
After almost 30 years in retail, one of the most important lessons I learned is this:
Yes, it is possible.
And when the system is designed correctly, it can be very successful.
Sometimes the strongest HR system is not a department. It is the company culture, the managers and the management system itself.
NO STRONG HR DEPARTMENT, BUT STRONG PEOPLE MANAGEMENT
Of course, this does not mean there were no HR-related activities.
Payroll, employee records, salaries and legal processes were all managed by responsible people.
But HR was not a separate authority above the operation.
Why?
Because most people-management processes were already built into the operating system.
Job descriptions were clear.
Responsibilities and authority were clear.
Salary structures, KPIs, bonuses and incentives were clear.
Promotion criteria and company rules were clear.
You may say:
“Every company has these.”
That is true.
The difference was not that we had written rules. The difference was that we applied them.
Consistently.
For everyone.
Year after year.
Writing a procedure is easy.
Living by it is difficult.
THE SYSTEM, NOT INDIVIDUALS, SHOULD MANAGE THE COMPANY
When employees clearly understand their responsibilities, they also understand what their managers expect from them.
When performance criteria are clear, evaluation becomes less personal.
When bonus and promotion rules are transparent, employees can see their future path.
And when the same rules apply to everyone, trust grows.
Then something very important happens:
The company is no longer managed only by individuals. It is managed by the system.
This is especially important in discount retail.
You can manage a few stores with good managers.
You can manage one hundred stores with very good managers.
But you cannot manage tens of thousands of stores by depending only on talented individuals.
You need standards.
Because people do not scale.
Standards do.
WE DID NOT SEARCH FOR MANAGERS. WE DEVELOPED THEM.
This was one of the strongest parts of the system.
When a management position became available, our first question was not:
“Who can we hire from outside?”
It was:
“Who inside the company is ready for this responsibility?”
Around 90–95% of management appointments were made from within the company.
There was a simple reason.
With an external candidate, we had a CV.
With our own employee, we had years of experience with that person.
We knew their performance.
Their discipline.
Their integrity.
Their relationships with people.
How they behaved under pressure.
Their commitment to the company.
And most importantly, we knew whether they truly understood and lived the company culture.
That is why internal promotions had a very high success rate.
Did we hire people from outside?
Of course.
Every organization needs new knowledge, new perspectives and outside experience.
But external hires had another important test:
Adapting to the company culture.
You can buy knowledge.
You can transfer experience.
But you cannot buy company culture.
You have to live it.
TRAINING, EXAMS, PICNICS AND FOOTBALL TOURNAMENTS
Today we often hear terms such as talent management, employee experience, engagement, career management and leadership development.
Maybe we did not use such modern names at the time.
But we were already doing many of these things.
We organized internal training.
We held exams.
We prepared and evaluated employees for higher positions.
Experienced managers developed the next generation of managers.
Training was not separate from the business.
It was how we transferred company culture to the next generation.
There was also a social side.
Picnics.
Company dinners.
Competitions.
Football tournaments.
Meetings and different internal activities.
Today, many companies call these activities “employee engagement.”
For us, they were simply part of everyday company life.
Because people cannot be managed only with salaries, KPIs and job descriptions.
People also need to learn together, compete together, laugh together and feel that they belong to something.
Perhaps that was the difference:
We did not see these activities as HR projects. They were part of our company culture.
“WHERE DO YOU FIND THESE PEOPLE?”
I heard this question many times over the years.
People from outside the company would ask:
“Why do your employees take so much ownership?”
“Why are they so committed to the company?”
“How do you find such good people?”
There was no secret recruitment formula.
We did not always find perfect people.
We built a system where people could develop.
That is a very important difference.
Good systems bring out the best in people.
Bad systems can make even excellent people average over time.
I GREW UP IN THAT SYSTEM TOO
I joined the company as a cashier at the end of 1995.
I started from one of the lowest levels.
Then I moved through the different levels step by step.
I learned.
I made mistakes.
I learned again.
I took responsibility.
I managed teams.
I accepted new responsibilities.
Over almost 30 years, I grew within the same system and spent an important part of my career at the highest levels of the company.
But my personal journey is not the most important part of this story.
Because I was not an exception.
Many successful managers in the company had similar stories.
They started in stores.
They learned in the field.
They grew inside the company culture.
And later, they developed the people who would come after them.
That is the real success.
If a company develops a few successful managers, it may be a coincidence.
But if the same system continues to develop strong managers for many years, then we should stop talking about individuals.
We should talk about the system.
DISCOUNT RETAIL IS NOT ONLY ABOUT LOW PRICES
When people think about discount retail, they usually think about low prices, limited product ranges, simple stores, low operating costs and fast logistics.
That is correct.
But it is not the full story.
For me, the real power of discount retail is simplicity.
And simplicity is not only about products and shelves.
It should also exist in the organization.
In decision-making.
In job descriptions.
In management.
And in people management.
Every unnecessary management layer creates cost.
Every unnecessary procedure creates delay.
Every unclear responsibility creates conflict.
And when rules change depending on the person, the sense of fairness disappears.
True discount retail is not only about reducing costs.
It is about reducing complexity.
SO, IS HR UNNECESSARY?
No.
That is not my point.
My point is this:
You cannot leave people management only to the Human Resources department.
Developing people is a manager’s responsibility.
Keeping the culture alive is a manager’s responsibility.
Managing performance is a manager’s responsibility.
Creating opportunities for employees is a manager’s responsibility.
And developing the next generation of managers is also a manager’s responsibility.
HR can support all of these activities.
But HR cannot be the only owner of company culture.
Company culture cannot be delegated to one department.
MY LESSON AFTER ALMOST 30 YEARS
Good companies hire employees.
Very good companies develop their employees.
But truly great organizations develop their own leaders.
We should not measure a company’s strength only by the number of stores it opens, its revenue or the number of people it employs.
There is another important question:
“Can this company develop the people who will lead it in the future?”
If the answer is yes, you do not only have a successful company.
You have a system that can create its own future.
I entered that system at one of its lowest levels at the end of 1995.
Almost 30 years later, I can see the lesson much more clearly:
Maybe this was the real secret.
We did not only open stores.
We developed people.
And those people continued to develop new teams and new leaders after us.
Can there be a stronger Human Resources system than that?
